Быстрая навигация:Каталог статей
Стратегии развития учреждений: анализируем особенности (Соколова Г.А.)
Формулируем стратегические цели развития компании
Однако формирование стратегического плана развития компании не ограничивается разработкой миссии и стратегий. Кроме самого направления действий (т. е. стратегии) необходимо также разработать критерии успеха (целевые показатели) и пути их достижения (бизнес-планы развития). Только в этом случае можно быть уверенным, что у компании есть четкая программа выполнения своей миссии, подкрепленная планами мероприятий и расчетом ресурсов, необходимых для их реализации.
Стратегические цели (или ключевые целевые показатели) должны быть конкретными и измеримыми, чтобы по итогам любого периода было понятно, насколько выполнена стратегия и какова динамика ее реализации.
Например, если такой целевой показатель стратегии, как увеличение объемов продаж, может выражаться в процентах прироста к объемам предыдущего периода или в конкретном суммовом выражении. А если цель — реализация какого-либо мероприятия, то в качестве показателя ее достижения должна быть указана предполагаемая дата завершения этого мероприятия.
Стратегические цели устанавливаются, как правило, на год и в последующем корректируются по фактическим результатам работы компании.
Используйте для визуализации показателей реализации стратегий развития карту стратегических целей, в которой указаны:
- общие стратегии компании;
- ключевые области реализации стратегий;
- целевой показатель для каждой из стратегий;
- владелец целевого показателя (подразделение, ответственное за реализацию стратегии).
Для корабля, у которого нет курса,
ни один ветер не будет попутным.
и государственный деятель Сенека
С чего начать разработку стратегического плана?
Какие разделы обязательно должны присутствовать в стратегическом плане?
Какими методами проверить корректность стратегического плана развития?
Как проанализировать внешний и внутренний контекст организации?
Как сформулировать миссию и разработать стратегии развития организации?
Как разработать бизнес-план развития организации?
Как обеспечить выполнение стратегического плана развития?
Как обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации?
Компания, не имеющая стратегических целей развития и конкретных планов по их достижению, обречена следовать за текущими событиями с весьма туманными перспективами на будущее. Но разработка корректного стратегического плана развития требует от менеджмента высоких компетенций и навыков, поскольку он предполагает не столько расчет показателей хозяйственной деятельности, сколько прогноз динамики бизнеса с учетом рисков и возможностей, связанных как с внешним, так и с внутренним контекстом организации.
Нередко можно встретить мнение, что стратегическое планирование нужно большим компаниям, которые уже заявили о себе как лидеры своего сегмента рынка и с уверенностью смотрят в будущее.
Но, во-первых, любая компания имеет конкретную цель своей деятельности и хотя бы приблизительный бизнес-план. А это уже и есть элементы стратегического планирования.
Во-вторых, даже начинающие предприниматели оценивают емкость рынка, на котором они собираются работать, конкурентную среду и свои возможности по входу на этот рынок. То есть они занимаются стратегическим анализом, который также является одной из составляющих стратегического планирования.
Другими словами, большинство небольших и средних компаний по факту также используют стратегическое планирование, но, в отличие от крупных игроков на рынке, делают это несистемно и не в полном объеме.
Да и в крупных компаниях случается, что разработанные с большими затратами времени и сил стратегические планы развития так и остаются только планами. К этому может привести множество внешних и внутренних факторов, самые распространенные из них — отсутствие целостности в методике планирования и нарушения взаимосвязей между стратегиями, планами развития бизнеса и бюджетами компании.
Предлагаем методику разработки наиболее эффективного стратегического плана развития и рекомендации, которые помогут избежать возможных рисков ошибочных прогнозов, расскажем о последовательности формирования стратегического плана развития, раскроем взаимосвязь контекста, целей и ресурсов компании, которая должна найти отражение в стратегическом плане развития.
Конечно, стратегические планы развития крупных, средних и небольших компаний будут отличаться в силу разницы масштабов хозяйственной деятельности, специфики бизнеса, сложности организационной структуры и бизнес-процессов.
Но в любом случае качественно разработанный стратегический план развития формируется на основе последовательно реализуемых этапов:
Реализация государственной политики в области развития местного самоуправления в Российской Федерации требует комплексного подхода к решению поставленных задач, поэтапного их выполнения, а также определения приоритетных направлений на соответствующем этапе реализации государственной политики.
Успешная реализация государственной политики в области развития местного самоуправления в Российской Федерации должна привести к созданию системы взаимодействия населения, местного самоуправления и государственной власти. Эффективное функционирование этой системы позволит обеспечить:
улучшение условий жизни населения в каждом муниципальном образовании;
обретение гражданами навыков демократического взаимодействия с формируемыми ими органами местного самоуправления, а также навыков общественного контроля за эффективностью их деятельности;
устойчивое самостоятельное развитие муниципальных образований.
Настоящими Основами определяются принципы, цели, приоритетные задачи и механизмы реализации государственной политики регионального развития Российской Федерации.
Реализация настоящей Стратегии призвана способствовать развитию национальной экономики, улучшению качества жизни граждан, укреплению политической стабильности в обществе, обеспечению обороны страны, государственной и общественной безопасности, повышению конкурентоспособности и международного престижа Российской Федерации.
В настоящей Стратегии определяются вызовы и угрозы экономической безопасности Российской Федерации, а также цели, основные направления и задачи государственной политики в сфере обеспечения экономической безопасности.
Настоящая Стратегия направлена на обеспечение противодействия вызовам и угрозам экономической безопасности, предотвращение кризисных явлений в ресурсно-сырьевой, производственной, научно-технологической и финансовой сферах, а также на недопущение снижения качества жизни населения.
Экологическая безопасность Российской Федерации является составной частью национальной безопасности. Настоящая Стратегия — документ стратегического планирования в сфере обеспечения национальной безопасности Российской Федерации, определяющий основные вызовы и угрозы экологической безопасности, цели, задачи и механизмы реализации государственной политики в сфере обеспечения экологической безопасности.
Стратегия государственной национальной политики Российской Федерации на период до 2025 года — система современных приоритетов, целей, принципов, основных направлений, задач и механизмов реализации государственной национальной политики Российской Федерации.
Стратегия разработана в целях обеспечения интересов государства, общества, человека и гражданина, укрепления государственного единства и целостности России, сохранения этнокультурной самобытности ее народов, сочетания общегосударственных интересов и интересов народов России, обеспечения конституционных прав и свобод граждан. Стратегия основывается на принципах построения демократического федеративного государства, служит основой для координации деятельности федеральных органов государственной власти, органов государственной власти субъектов Российской Федерации, иных государственных органов и органов местного самоуправления, их взаимодействия с институтами гражданского общества при реализации государственной национальной политики Российской Федерации. Стратегия направлена на активизацию всестороннего сотрудничества народов Российской Федерации, развития их национальных языков и культур.
Рекомендовать органам исполнительной власти субъектов Российской Федерации разработать и утвердить региональные планы мероприятий по реализации Стратегии государственной национальной политики Российской Федерации на период до 2025 года на очередной период.
Стратегия пространственного развития Российской Федерации на период до 2025 года разработана в соответствии с Федеральным законом «О стратегическом планировании в Российской Федерации», Основами государственной политики регионального развития Российской Федерации на период до 2025 года, утвержденными Указом Президента Российской Федерации от 16 января 2017 г. N 13 «Об утверждении Основ государственной политики регионального развития Российской Федерации на период до 2025 года», и национальными целями и стратегическими задачами развития Российской Федерации на период до 2024 года, определенными Указом Президента Российской Федерации от 7 мая 2018 г. N 204 «О национальных целях и стратегических задачах развития Российской Федерации на период до 2024 года». Стратегия учитывает основные положения Стратегии национальной безопасности Российской Федерации, утвержденной Указом Президента Российской Федерации от 31 декабря 2015 г. N 683 «О Стратегии национальной безопасности Российской Федерации». Стратегия представляет собой документ стратегического планирования, разрабатываемый в рамках целеполагания по территориальному принципу.
Цель Программы: содействие устойчивому исполнению бюджетов субъектов Российской Федерации и повышению качества управления государственными финансами субъектов Российской Федерации и муниципальными финансами.
Задачи Программы: совершенствование системы распределения и перераспределения финансовых ресурсов между уровнями бюджетной системы Российской Федерации;
сокращение дифференциации субъектов Российской Федерации по уровню их бюджетной обеспеченности, содействие сбалансированности бюджетов субъектов Российской Федерации и местных бюджетов;
повышение эффективности управления государственными финансами субъектов Российской Федерации и муниципальными финансами;
совершенствование разграничения полномочий между уровнями публичной власти.
Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации разработана в соответствии с поручением Президента Российской Федерации по итогам заседания Государственного совета Российской Федерации, состоявшегося 21 июля 2006 г.
Цель разработки Концепции — определение путей и способов обеспечения в долгосрочной перспективе (2008 — 2020 годы) устойчивого повышения благосостояния российских граждан, национальной безопасности, динамичного развития экономики, укрепления позиций России в мировом сообществе.
Президент Российской Федерации занимает особое, приоритетное место в системе органов государственной власти по обеспечению прав человека, поскольку, являясь персонифицированным представителем государства, провозгласившего права и свободы высшей ценностью и общенациональным приоритетом, гарантирует бесперебойную работу всего государственного механизма на благо человека и несет за это ответственность.
Разрабатываем бизнес-план развития организации
Один из важнейших разделов стратегического развития предприятия — бизнес-план деятельности компании на прогнозируемый период.
4 ключевые функции бизнес-плана:
- Трансформирует стратегические цели развития в показатели финансово-экономической деятельности компании на прогнозируемый период.
- Служит источником проверки реалистичности разработанных стратегий (путем сопоставления прогнозных показателей ресурсным возможностям компании).
- Является основой для разработки бюджетов компании в целом и ее подразделений на год.
- Выступает в качестве ориентира для корректировки стратегий развития компании на последующие периоды.
Обычно бизнес-планы составляют на срок от трех до пяти лет, встречаются варианты и на срок до десяти лет.
Главные критерии выбора периода стратегического планирования — текущая ситуация на рынке и положение компании. Например, если рыночная ситуация достаточно устойчива и компания успешно работает на нем уже продолжительное время, она может позволить себе прогнозировать результаты на длительный срок исходя из «стратегии успеха».
Если же рынок лихорадит и компания чувствует себя недостаточно устойчиво, она вынуждена работать по «стратегии выживания», при которой долгосрочное прогнозирование нецелесообразно из-за неопределенности дальнейшего развития ситуации. В этом случае бизнес-план составляют на период от года до трех лет.
Как свидетельствуют данные бизнес-плана, стратегии компании и их целевые показатели реалистичны и вполне достижимы. Компания «Волга» ведет прибыльный бизнес, ее операционные доходы достаточно сбалансированы и позволяют поддерживать заданную норму рентабельности при увеличении объемов продаж.
За счет роста чистой прибыли компания также может решить проблему с высокой зависимостью от внешнего финансирования путем инвестирования получаемой прибыли в пополнение оборотных средств для ведения бизнеса.
Анализируем особенности (Соколова Г
Дата размещения статьи: 19.03.2016
Оформленные в виде отдельных документов стратегии развития встречаются у автономных учреждений не так уж и часто, а документы, которые определяют вектор дальнейшего движения именно в условиях конкуренции, — еще реже. Как АУ фиксируют свое видение желаемого будущего? Рассмотрим это, опираясь на несколько разработанных учреждениями стратегий.
Главный индикатор — конкуренция
К необходимости создания стратегии в первую очередь приходят те учреждения, которые уже ощутили на себе влияние конкуренции. Это и понятно: стратегия, предполагающая выбор направления развития и составление конкретного плана действий, позволяет концентрировать усилия и ресурсы на тех точках роста, которые позволят повысить конкурентоспособность учреждения. Но здесь и возникает первое отличие от «классических» стратегий, разрабатываемых в коммерческом секторе, — перспективные планы, как правило, создаются автономными учреждениями без достаточного учета конкурентной среды.
В частности, в существующих у учреждений документах стратегического характера встречаются фразы вроде: «Каждый из театров занимает собственную нишу, а потому эти учреждения не составляют серьезной конкуренции друг другу». В таких случаях конкурентная среда оказывается сильно недооценена: во внимание не берутся, например, торговые центры и кинотеатры, которые (как и театральные учреждения) претендуют на свободное время граждан и зачастую выигрывают в борьбе за массового потребителя.
Но когда конкуренции действительно нет, нужна ли учреждению стратегия? Чтобы ответить на этот вопрос, можно воспользоваться следующим критерием. Если АУ добивается хороших показателей работы и достойного качества предоставляемых услуг, что подтверждается высоким уровнем удовлетворенности клиентов, и не имеет планов по количественному росту и внедрению принципиально новых проектов, можно обходиться среднесрочным планированием финансово-хозяйственной деятельности. Но если поблизости от учреждения появилась хотя бы одна организация, претендующая на тех же потребителей, задача по сохранению объемов предоставления услуг и поддержанию их качества превращается в стратегическую. То есть здесь уже целесообразно разработать стратегию.
Так может проверить себя, например, детский сад. При наличии очереди из желающих устроить в дошкольное учреждение своего ребенка и полной загруженности мощностей (в рамках выполнения задания и платной деятельности) стратегия вряд ли необходима. Но если имеются прецеденты перевода воспитанников по инициативе их родителей в другие детсады, а объем платных услуг начинает уменьшаться из-за работы соседнего центра раннего развития детей или даже семейно-развлекательного центра, задуматься о стратегических целях и действиях по их реализации уже пора.
Комплексный план или стратегия?
Недооценка конкурентной среды (даже при ее наличии) определяет некоторые особенности стратегий, создаваемых учреждениями.
1. Инициатором разработки такого документа может выступать учредитель АУ (встречаются случаи, когда орган власти утверждает своим приказом методические рекомендации по разработке стратегий подведомственными учреждениями). Для него стратегия — это еще один документ учреждения, обосновывающий объемы предоставляемого финансирования и содержащий описание конечного результата, который должен быть достигнут.
Стимул для разработки указанного документа может получить и само учреждение. В частности, таким стимулом является необходимость совершенствования профильной деятельности и введения в нее инновационных технологий. Отметим, что в данной ситуации инициатива учреждения в первую очередь обусловлена тенденциями развития соответствующей отрасли, а не работой в условиях рынка.
2. В ряде случаев стратегия учреждения представляет собой комплексный план или программу развития (а нередко и называется так). Это тоже свидетельствует о том, что деятельность АУ вписана прежде всего в отраслевую систему или в рамки региональной (муниципальной) сети учреждений одинакового профиля.
Однако стратегия тем и отличается от программы, что определяет место организации во внешней среде и действия по изменению внешней и внутренней среды. Программа же, хоть и учитывает некоторые внешние факторы, нацелена на изменения внутри учреждения.
3. Анализ существующих у автономных учреждений стратегий показывает: такие документы являются неким аналогом производственной стратегии, хотя последняя считается лишь одной из частей общей стратегии развития. В стратегии учреждения, как правило, дается подробный анализ его текущей деятельности — работа в рамках государственного или муниципального задания, участие в целевых программах, оказание платных услуг, основные характеристики кадрового состава, состояние материально-технической базы и др. Все это вполне отвечает целям «классической» производственной стратегии, среди которых — оптимальная загрузка мощностей, снижение затрат на выпуск единицы продукции (на оказание единицы услуги), обеспечение качества товаров и услуг, соответствие объемов производства спросу на продукцию (услуги).
Между тем внимание целесообразно уделить не только внутренним процессам, происходящим в учреждении, но и, например, маркетинговой стратегии, которая как раз направлена на создание комплекса конкурентных преимуществ, необходимых для достижения главной стратегической цели. В частности, здесь будет полезен анализ рыночной ситуации (а не просто ситуации в отрасли): точная или хотя бы экспертная оценка доли рынка, занимаемой учреждением, прогноз по изменению спроса на ту или иную услугу, анализ изменения цен, перспективы появления новых продуктов или услуг. Подобные сведения позволят учреждению оценить внешние факторы и точнее определить направление, в котором следует двигаться дальше.
4. Еще одна особенность перспективных планов учреждений заключается в том, что стратегические цели нередко заменяются уставными. Но точка, в которой учреждение желает оказаться через определенный промежуток времени, совсем не эквивалентна процессам текущей деятельности, направленным на достижение учреждением уставных задач. Продемонстрируем разницу между тем и другим.
Кроме прочего, стратегических целей не должно быть много (обычно их бывает две — три). Ведь стратегия для того и создается, чтобы сузить поле выбора и уменьшить число направлений, по которым учреждению предстоит концентрировать усилия. В то же время для проанализированных нами стратегий АУ характерна множественность целей и задач, которые, как правило, охватывают все стороны деятельности (профильную, организационно-управленческую деятельность, кадровую политику и др.).
Стратегии автономных учреждений нередко приобретают черты иных документов, используемых в работе АУ: программы развития, отчета о результатах деятельности и даже плана ФХД. Это (а также самые разные формы воплощения стратегии — от пары абзацев до нескольких десятков страниц) говорит о том, что для учреждений стратегия — новый, непривычный документ и вид планирования.
Только самые «продвинутые» учреждения по-настоящему вписаны в рыночную среду и мыслят рыночными категориями, а следовательно, применяют стратегию в качестве инструмента, позволяющего усилить преимущества. Остальные же воспринимают себя в рамках отрасли или локальной территории, что и накладывает отпечаток на разрабатываемые ими стратегии.
Если вы не нашли на данной странице нужной вам информации, попробуйте воспользоваться поиском по сайту:
Вернуться на предыдущую страницу
Бесплатная консультация юриста по телефонам:
Звонки бесплатны.Работаем без выходных
29 декабря 2021 г.Проект Федерального закона № 48749-8 «О внесении изменений в Федеральный закон «О потребительском кредите (займе)» и отдельные законодательные акты Российской Федерации»
Целью законопроекта является защита прав заемщиков по договору потребительского кредита (займа). В соответствии с указанной целью, законопроект направлен на совершенствование порядка расчета полной стоимости потребительского кредита, касающегося максимально точной оценки расходов заемщика, которые связанны с получением потребительского кредита.
25 декабря 2021 г.Проект Федерального закона № 46071-8 «О внесении изменений в Федеральный закон «О деятельности по приему платежей физических лиц, осуществляемой платежными агентами» и отдельные законодательные акты Российской Федерации»
В связи с тем, что деятельность платежных агентов сконцентрирована в социально значимых сегментах рынка платежных услуг, законопроектом устанавливаются расширенные требования к лицам, осуществляющим деятельность по приему платежей физических лиц. Также Банк России наделяется полномочиями по осуществлению контроля (надзора) за деятельностью операторов по приему платежей.
20 декабря 2021 г.Проект Федерального закона № 42326-8 «О внесении изменений в части первую и вторую Гражданского кодекса Российской Федерации»
Целью законопроекта является недопущение заключения сделок, влекущих отчуждение собственниками общего долевого имущества, в результате которых не выделенная в натуре доля в праве на неделимый объект собственности переходит к посторонним лицам в нарушение прав и законных интересов совладельцев.
10 декабря 2021 г.Проект Федерального закона № 36447-8 «О внесении изменений в часть 4 статьи 15.5 ФЗ «Об участии в долевом строительстве многоквартирных домов и иных объектов недвижимости и о внесении изменений в некоторые законодательные акты РФ»
3 декабря 2021 г.Проект Федерального закона № 29564-8 «О внесении изменения в Федеральный закон «О развитии сельского хозяйства»
Целью законопроекта является создание правовой базы для деятельности информсистемы информационных ресурсов агропромышленного комплекса, которая дозволит обеспечить перевод в электронный вид, убыстрение процессов получения и увеличение эффективности мер госпомощи в сфере сельхозпроизводства, также сокращение издержек сельскохозяйственных производителей товаров на представление отчетности и её перевод в электронный вид.
В центре внимания
Печаль для должников. Конституционный Суд разрешил изымать единственное жилье (Зеленая У.)
«Освободите квартиру, она уже не ваша»: собственников ошеломили новой схемой отъема (Демидова И., Астапов М.)
Печаль для должников. Конституционный Суд разрешил изымать единственное жилье (Горелов А., Гладышева Е., Кучкаров А.)
Исполнительский иммунитет единственного жилья должника: новый вектор судебной практики (Джафаров И.)
Цифровизация в юридической практике (Горелов А.)
Разработка миссии и стратегий развития организации
Чтобы понимать, в каком направлении двигаться, развиваться, компании следует прежде всего определиться со своей миссией, т. е. главной целью своего существования.
В миссии организации обязательно отражается сфера деятельности и ее конечная цель. На основе принятой миссии разрабатываются стратегии развития компании, которые обеспечат выполнение миссии.
Стратегии развития, во-первых, должны охватывать все аспекты миссии компании, а во-вторых, не должны отклоняться от ее смысла.
Соблюдение первого условия необходимо для успешной реализации миссии компании, второго — для того, чтобы не отвлекать ресурсы и усилия компании на решение задач, не служащих выполнению миссии компании.
При разработке стратегий развития компании надо тщательно проверять их взаимосвязь с утвержденной миссией.
Поскольку стратегии развития в рамках компании носят глобальный характер и для их реализации необходимы усилия всех подразделений компании, необходимо транслировать их на стратегии отдельных подразделений, чтобы руководители и персонал каждого подразделения четко знали свои цели и задачи по выполнению общей стратегии компании.
Кроме того, разделение стратегии компании на стратегии подразделений гарантирует, что будут установлены корректные целевые показатели выполнения стратегии. Согласитесь, если в компании один на всех целевой показатель, который складывается в результате работы нескольких подразделений, по итогу невозможно понять, какое из них не выполнило свою часть работы и кто именно виноват в том, что не достигнут общий целевой показатель.
Пример такой трансляции для компании «Волга» выглядит следующим образом (рис. 2).
Анализ внешнего и внутреннего контекста организации
На результаты деятельности любой компании оказывает влияние множество различных факторов. Без понимания степени их воздействия невозможно выработать верное стратегическое направление развития компании.
Сама компания тоже влияет на внешнее окружение (контекст) — на рынок сбыта продукции, поставщиков, покупателей, партнеров, контролирующие органы и т. д.
Насколько успешно будет реализована стратегия компании, во многом зависит от ее возможностей организовать внутреннее окружение (контекст), включающее в себя бизнес-процессы, ресурсы организации, персонал, структуру и технологии производства, а также корпоративную культуру и принципы.
Совокупность факторов внутреннего контекста компании по большому счету определяет ее конкурентоспособность.
Поэтому прежде чем разрабатывать миссию и стратегию, необходимо провести стратегический анализ внешнего и внутреннего контекста компании, результатом которого должна быть оценка рисков и возможностей конкретного предприятия в окружающей ее рыночной среде.
3 самых распространенных метода стратегического анализа:
- построение матриц «Вероятность/Воздействие»;
- формирование реестра рисков и возможностей.
Цель SWOT-анализа (Strength — сила, Weak — слабость, Opportunity — возможности и Threat — угрозы) — определить сильные и слабые стороны компании, установить их связи с внешними возможностями и угрозами.
По итогам анализа вырабатываются стратегии компании, направленные на использование возможностей и устранение угроз для развития.
Матрицы «Вероятность/Воздействие» строятся отдельно для позиционирования возможностей внешней среды компании и для позиционирования угроз внешней среды компании.
В каждой из матриц возможности и угрозы распределяются по вероятности их наступления и силе воздействия на компанию.
Матрицы помогают контролировать внешние факторы и разрабатывать стратегии развития бизнеса.
Формирование реестра рисков и возможностей предполагает более детальный анализ по сравнению с двумя предыдущими методами. Сначала выявляются риски и возможности как внешнего, так и внутреннего контекстов компании. Далее выявленные риски и возможности оцениваются по степени вероятности их реализации и степени влияния на бизнес компании. Затем формируется матрица рисков и возможностей, в которой отражается совокупная степень влияния оцененных рисков и возможностей («Высокая», «Средняя», «Низкая»). Заключительный этап — составление реестра рисков и возможностей. В нем фиксируются все значимые для компании риски и возможности, пути их минимизации и реализации (по сути это стратегии компании), а также ответственные (владельцы) каждого из рисков и возможностей.
При выборе стратегии развития компании следует сделать акцент на свои сильные стороны (высокое качество продукции, сервисное обслуживание покупателей, положительная деловая репутация) для использования возможностей расширения бизнеса (увеличение продаж, выпуск нового вида продукции, предоставление дополнительных услуг покупателям).
В то же время необходимо укрепить свои слабые стороны (износ фондов, недостаточная квалификация персонала, зависимость от кредитов), чтобы минимизировать риск реализации внешних угроз (рост цен на сырье, усиление конкурентной борьбы на рынке, снижение покупательского спроса).
Обеспечение взаимосвязи между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации
На примере рассматриваемого нами стратегического плана развития компании «Волга» проследим, есть ли взаимосвязи между вышеуказанными планами.
В заключительную часть стратегического плана развития предприятия включите описание методов управления рисками, поскольку в долгосрочном планировании уровень неопределенности возрастает одновременно с увеличением горизонта планирования.
В то время как при составлении прогноза на год вполне можно добиться высокого уровня точности данных и обеспечить взаимосвязь всех элементов планирования, при разработке стратегического плана на пять лет приходится делать значительное количество допущений и предположений развития ситуации. Поэтому всем заинтересованным сторонам (собственники, руководство, менеджмент) будет совсем не лишним понимать при согласовании стратегического плана, какие риски могут помешать его реализации и что компания может предпринять для минимизации их наступления.
Вывод
Полноценный стратегический план развития предприятия включает в себя следующие разделы:
- Результаты анализа внешнего и внутреннего контекста организации на момент разработки плана.
- Описание текущей деятельности и долгосрочных задач развития организации.
- Описание миссии компании и стратегий развития.
- Функциональные стратегии подразделений компании.
- Описание проектов по развитию компании.
- Бизнес-планы реализации проектов развития.
- Описание методов управления рисками реализации стратегического плана.
Разработка стратегического плана развития — основа для выбора долгосрочных целей предприятия и путей их достижения. Стратегическое планирование помогает эффективно распределять и использовать ресурсы компании для достижения основных целей и задач по выполнению выбранной миссии.
Обратите внимание: необходимо систематически мониторить утвержденный план, чтобы он не утратил своей актуальности, и проводить ревизию стратегий предприятия, поскольку рыночная ситуация и внутренние процессы компании могут значительно меняться под воздействием факторов, которые не проявляли себя на момент разработки стратегического плана. Лучше вовремя выявить неэффективность выбранного пути, чем упорно продолжать тратить время и ресурсы компании на достижение потерявшей актуальность цели.
По сути стратегическое планирование — непрерывный процесс, в ходе которого компания должна найти кратчайший и наиболее эффективный путь к успеху.
Статья опубликована в журнале «Справочник экономиста» № 10, 2017.